Удельный вес критерия: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель

Я пытаюсь интегрировать службу доставки USPS. У меня это работает. Но я получил предупреждающее сообщение, если я превысил предел веса, я получил сообщение типа Warning — The package weight cannot…

Я хотел бы иметь несколько объектов кэша в своем приложении, и я хотел бы, чтобы они разделяли максимальный вес. Поэтому, учитывая некоторый общий вес X, я бы хотел, чтобы сумма весов кэшированных…

Я пытаюсь вычислить максимальный вес в куче с помощью этой функции: unsigned int left(unsigned int x) {return 2*x+1;} unsigned int right(unsigned int x) {return 2*x+2;} unsigned int max_way…

У меня есть запрос к индексу Сфинкса вот так: SELECT author_id FROM books WHERE MATCH(%s) и я хочу установить удельный вес для столбцов. Например, столбец book_title гораздо важнее, чем…

Q > дано двоичное дерево, где каждый узел имеет некоторый вес. Вы должны вернуть максимальный вес в двоичном дереве. Maxweight = значение корневого узла + значение в его левом поддереве и правом…

У человека есть предметы с меньшим весом. [10, 10, 12, 15, 16, 20, 45, 65, 120, 140, 150, 178, 198, 200, 210, 233, 298 , 306, 307, 310 , 375, 400, 420 , 411 , 501, 550, 662, 690 ,720, 731, 780, 790]…

Я работаю над веб-приложением. Я хочу установить ширину и высоту div на фиксированное число, независимо от уровня масштабирования. Содержимое внутри этого div можно увеличивать и уменьшать с помощью…

Я хочу создать пользовательскую функцию потерь в Torch, которая является модификацией ClassNLLCriterion. Конкретно, ClassNLLCriterion потеря-это: loss(x, class) = -x[class] Я хочу изменить это,…

Как я могу установить максимальный вес для каждого продукта (а не для каждого заказа)? Клиент может купить любое количество продуктов до тех пор, пока не будет достигнут максимальный вес. Если он…

В настоящее время у меня есть запрос, который приводит к следующим результатам A,B, C, D, E = товар числа = вес В 15 B 23 C 10 D 8 E 88 use Algorithm::Bucketizer; my $b =…

Применение рейтинговой оценки подрядчиков к системе закупочной деятельности предприятия

Вахнюк, Я. А. Применение рейтинговой оценки подрядчиков к системе закупочной деятельности предприятия / Я. А. Вахнюк. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 52 (342). — С. 311-312. — URL: https://moluch.ru/archive/342/77026/ (дата обращения: 06.05.2021).

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора правильного поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в целом. С точки зрения логистики снабжения от того, насколько хорошо поставщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50 % проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно указать метод рейтинговыхоценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения. После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками службы снабжения закупок или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика.

Например, компании необходимо закупить товар, причем его нехватка недопустима. Таким образом, главным критерием при выборе подрядчика будет выступать критерий надежности поставки товара. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Пример выбора подрядчика с использованием метода рейтинговых оценок представлен в таблице 1.

Таблица 1

Выбор подрядчика с использованием метода рейтинговых оценок

Расчет результат рейтинга производится путем умножения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку. После этого рассчитывается сумма полученного значения рейтинга по всем перечисленным критериям, и получается итоговый рейтинг для конкретного подрядчика. После сравнения полученного значения рейтинга для разных подрядчиков, определяется наилучший подрядчик.

В случае с потенциальными поставщиками трудность состоит в том, что тяжело (иногда практически невозможно) получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательная оценка дает фирме-покупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком (продавцом). Акцент может ставиться на любом из аспектов, наиболее интересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции.

Данный метод может быть настроен на любые особенности конкурсной заявки, в том числе на учет значимости тех или иных отдельных факторов в комплексной оценке. А именно, рассмотрению подлежит набор из основных производственных, экономических показателей и критериев эффективности, которые в свою очередь с высокой степенью дают характеристику уровню успешности контрагентов в организации. Это могут быть показатели надежность поставки товаров/услуг, сроки и стоимость выполнения работ и услуг, прядок оплаты, наличие собственных ресурсов, финансовое состояние, безопасность использования товара/оказания услуг, требования к составу, подходу, технологии, результатам (при закупке работ, услуг).

Методика рейтинговый оценки имеет ряд преимуществ:

‒ в части методов оценки: использование количественных и качественных параметров,

‒ возможность изменять параметры с учетом изменения ситуации в компании, также данная методика позволяет ранжировать предложения.

‒ в части принципов оценки: комплексность, измеримость, системность, сравнимость и возможность согласовать интересы.

‒ части критериев оценки возможность применять неограниченное число параметров оценки.

Проведение закупок является необходимой составляющей деятельности каждой организации. Эта деятельность должна быть целостным, системным процессом, цель которого — своевременно получить все те товары, работы и услуги, которые необходимы организации.

Литература:

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. — М.: Олимп-Бизнес. — 2010. — 644с.
2. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок // пер. с 6-го англ. изд. — М.: Юрайт. — 2014. –816 с.
3. Аникина. Б.А., Родкина Т. А., Гапонова М. А. Логистика: Учебное пособие. — М.: Проспект. — 2011. — с. 408.
4. Глушко Т. Ю. Совершенствование процессов управления закупками на рынке подакцызной продукции// Процессы управления закупками на рынке подакцизной продукции // Логистика — 2014.– № 1– с.10
5. Дыбская В. В., Зайцев Е. И. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок — М: Эксмо.– 2011. — с.944
6. Скриптунова Е. А. Взаимодействие поставщика с розничными сетями // Управление продажами — 2008.– № 02(39)– с. 12–13

Основные термины (генерируются автоматически): выбор подрядчика, удельный вес критерия, использование метода, полученное значение рейтинга, поставщик, товар, услуга, экспертная балльная оценка.

Сравнение критериев

Глава 2. Принятие решений в условиях неопределенности

Мы рассмотрели шесть основных критериев, которые можно применять для принятия решений в условиях неопределенности. Если проанализировать то, как они построены, то можно заметить, что пять из них, по сути, отличаются между собой только разными весовыми коэффициентами, присваиваемыми исходам. Действительно, все критерии, кроме критерия Сэвиджа, могут быть описаны формулой:

, где

λ_j — удельный вес j-го значения исхода рассматриваемой i-й альтернативы,0 ≤ λ_j ≤ 1,

Для критерия Вальда «веса» всех исходов кроме самого плохого — нулевые, зато для наихудшего исхода этот коэффициент равен единице.

Для «максимакса» — наоборот, коэффициент единица присваивается наибольшему исходу, а для остальных они равны 0.

Критерий Лапласа устанавливает всем исходам одинаковые удельные веса, равные 1/М.

В обычном критерии Гурвица ненулевыми являются только коэффициенты для крайних значений, причем они задаются произвольно (при условии, что их сумма равна единице) исходя из степени неприятия ЛПР неопределенности.

При расчете обобщенного критерия Гурвица каждому исходу присваивается свой удельный вес. Формальный способ расчета обеспечивает и соблюдение необходимых условий, и учет отношения к риску.

На рис.2.4 представлено графическое отображение данных особенностей. На нем хорошо видны слабые места тех или иных подходов, что позволяет более осторожно подбирать критерии для принятия решений.

Рис.2.4. Сравнение принципов расчета основных критериев выбора.

Подход, основанный на присвоении исходам удельных весов — это один из способов заполнить пробел знаний относительно вероятностного распределения состояний. Один из самых распространенных (но, к сожалению, не всегда самый лучший) критерий сравнения альтернатив в условиях риска — ожидаемое значение — рассчитывается практически также:

,

Здесь в качестве удельных весов исходов используются их вероятности p_j, которые обладают теми же свойствами, что и использованные нами ранее весовые коэффициенты:

0 ≤ p_j ≤ 1,

Чем выше вероятность получить конкретный исход — тем больше его удельный вес в этой оценке. В условиях риска вероятности известны, поэтому и используются в расчетах. В ситуации неопределенности мы о них ничего не знаем. Как следствие, мы вынуждены «додумывать» и произвольно присваивать веса, опираясь не на вероятности, а на свое отношение к неопределенности. Знание вероятностного распределения устранило необходимость делать такие допущения и позволило бы принимать более взвешенные решения.

Поэтому в условиях неопределенности теоретически наилучшим подходом является более глубокое исследование ситуации и определение вероятностей. Однако на практике это не всегда возможно или требует серьезных временных и иных затрат. В таком случае остается принимать решения на основе имеющихся данных лишь об исходах, применяя рассмотренные в настоящей главе принципы доминирования и критерии выбора.

Подводя итог рассмотрению критериев выбора, можно сформулировать несколько простых рекомендаций относительно их использования для принятия решений в условиях неопределенности:

• Нет универсальных критериев. Каждый критерий фокусируется на некоторых свойствах результатов и «затуманивает» другие. Поэтому желательно сравнивать альтернативы не по одному, а по нескольким критериям.
• Порядок расчета критерия объективен и не зависит от ЛПР. Однако сам выбор критерия для сравнения альтернатив — субъективен и отражает отношение ЛПР к риску. Как следствие, решение, принятое одним ЛПР, не всегда является оптимальным для другого ЛПР. Каждый человек должен сам выбрать именно те критерии, которые наиболее точно соответствуют его отношению к неопределенности.
• Процедура применения критериев формализована, а сами критерии сильно «упрощают» представление об альтернативах. Из-за этого результаты применения критерия могут быть не совсем логичны с позиций реального человека. Поэтому любое решение, «рекомендуемое» тем или иным критерием, необходимо проверять с позиций «здравого смысла».

В рассмотренном в данной главе примере две альтернативы оценивались последовательно по всем шести критериям. В результате были получены противоречивые результаты. Часть критериев «рекомендовала» первую стратегию, часть — вторую. Каким критериям доверять больше, а каким меньше, должен выбрать ЛПР.

Наверх

Дата обновления: 25.09.2014

О применении неценовых критериев оценки. Бюджетная бухгалтерия, № 41, Ноябрь, 2018

Министерство экономического развития и торговли Украины на многочисленные обращения субъектов сферы публичных закупок относительно применения законодательства сообщает.

Закон Украины «О публичных закупках» (далее — Закон) устанавливает правовые и экономические принципы осуществления закупок товаров, работ и услуг для обеспечения потребностей государства и территориальной громады.

В соответствии с частью первой статьи 28 Закона оценка тендерных предложений проводится автоматически электронной системой закупок на основе критериев и методики оценки, указанных заказчиком в тендерной документации, и путем применения электронного аукциона.

При этом выбор критериев оценки возможен из двух вариантов в зависимости от фактической сложности предмета закупки и условий его приобретения и эксплуатации (использования), а именно:

1) в случае осуществления закупки товаров, работ и услуг, производимых, выполняемых или предоставляемых не по отдельно разработанной спецификации (техническому проекту), для которых существует постоянно действующий рынок, — только самая низкая цена. В экономической литературе такие предметы закупки принято называть «продукция с полки», то есть имеются в виду готовые к употреблению (использованию) предметы закупки;

2) в случае осуществления закупки, имеющей сложный или специализированный характер (в том числе консультационных услуг, научных исследований, экспериментов или разработок, опытно-конструкторских работ), — цена вместе с другими критериями оценки, в частности, такими как: условия оплаты, срок выполнения, гарантийное обслуживание, эксплуатационные расходы, передача технологии и подготовка управленческих, научных и производственных кадров. В таком случае комбинации критерия «цена» с другими критериями, перечень таких других критериев не является исчерпывающим.

Поэтому заказчиком могут устанавливаться и другие критерии оценки вместе с критерием «цена», в случае, если закупка имеет сложный или специализированный характер. При этом отмечаем, что удельный вес ценового критерия в таком случае не может быть ниже 70 процентов (кроме случая применения процедуры конкурентного диалога, по которой нет никаких ограничений по весу критериев).

В то же время Закон не содержит определения понятия «закупка, имеющая сложный или специализированный характер». Поэтому отнесение предмета закупки к такой, которая имеет сложный или специализированный характер, заказчик осуществляет самостоятельно в каждом конкретном случае, руководствуясь обстоятельствами и условиями такой закупки и исходя из специфики предмета закупки.

Для использования других критериев оценки вместе с ценой Законом предусмотрено понятие приведенной цены, которая применяется в случае осуществления закупки, имеющей сложный или специализированный характер.

Так, приведенная цена — цена, указанная участником в тендерном предложении и пересчитанная с учетом показателей других критериев оценки по математической формуле, определенной заказчиком в тендерной документации.

Тендерное предложение, поданное участником, оценивается заказчиком по приведенной цене, которая рассчитывается автоматически системой электронных закупок на момент подачи предложения участником по математической формуле:

РР = Р / (I + (F1 + F2 + … Fn) / PV),

где РР — приведенная цена;

38721313″>Р — цена;

F1 … Fn — удельный вес других критериев оценки, предложенных участником;

PV — удельный вес критерия «цена».

На практике широко распространены в использовании заказчиками такие критерии оценки, как цена вместе с условиями оплаты, сроком выполнения, гарантийным обслуживанием, особенно при осуществлении закупки работ.

Следует отметить, что такие критерии должны обоснованно применяться заказчиками, то есть иметь аргументированную потребность в их установлении и предоставлять объективное дополнительное преимущество при осуществлении оценки предложений.

Следует обратить внимание, что при условии, если организация-заказчик является, например, бюджетным учреждением и осуществляет закупку для потребностей конкретного ограниченного во времени периода (например, летнее оздоровление детей, которое по своей сути может осуществляться только в течение трех месяцев) за счет средств, которые учреждению уже предусмотрены в текущем бюджетном году, установление таких дополнительных критериев оценки, как, например, «отсрочка платежа» или «срок предоставления услуг», не будут соответствовать фактическим условиям такой закупки, в связи с чем не могут рассматриваться как объективно необходимые.

В таком случае преимущество, которое будет предоставляться участникам с предложенной максимальной отсрочкой платежа и минимально возможным сроком предоставления услуги, может существенно влиять на необоснованное завышение стоимости закупки при отсутствии объективных и аргументированных обстоятельств у заказчика.

В свою очередь, для примера предлагаем ознакомиться с закупками, при осуществлении которых заказчик использовал иные, нежели предложенные Законом, неценовые критерии оценки тендерных предложений.

1. Услуги, связанные с программным обеспечением (Программное сопровождение компьютерной программы) ДК 021:2015 — 72260000-5

Заказчиком оценка тендерных предложений осуществлялась на основе таких критериев:

• цена;

38732431″>• оперативность технической поддержки и сопровождение программного обеспечения. Удельный вес критериев оценки определен заказчиком следующим образом:

1. Цена — 80 %.

2. Оперативность технической поддержки и сопровождение программного обеспечения — 20 %.

Заказчик привел в тендерной документации описание критерия «Оперативная техническая поддержка и сопровождение программного обеспечения», который определен как оперативная реакция на ошибку или сбой системы в срок, не превышающий трех рабочих часов с момента предоставления заявки заказчиком, включая время прибытия специалистов исполнителя к месту эксплуатации системы пользователями.

Указанная закупка определена заказчиком как специализированная, учитывая необходимость обеспечения стабильной и бесперебойной работы программы и немедленное реагирование на сбой в ее работе.

Таким образом, этот пример демонстрирует важность для заказчика возможности потенциального предоставителя услуг оперативно осуществлять техническую поддержку в критических случаях в сжатый срок, в связи с чем будет предоставляться дополнительное преимущество при оценке предложений.

Скорость реакции на ошибку или сбой при предоставлении данных услуг по сопровождению программы имеет объективное значение, поскольку фактически влияет на бесперебойность и оперативную деятельность такого заказчика.

2. Нефть и дистилляты (Бензин А-95, бензин А-92, дизельное топливо по бланкам разрешения (талонам)) ДК 021:2015 — 09130000-9

Заказчиком, в качестве которого выступает Коммунальное некоммерческое предприятие «Клиническая больница скорой медицинской помощи», оценка тендерных предложений осуществлялась на основе таких критериев:

38733382″>• цена;

• расстояние от автозаправочных станций участника (далее — АЗС) до базы предприятия (км).

Расстояние от автозаправочных станций участников до базы предприятия должно обеспечивать возможность ежедневной заправки автотранспортных средств предприятия и минимальные затраты времени при переезде для заправки от предприятия до АЗС. Удельный вес критериев:

1. Цена — 70 %.

2. Расстояние от автозаправочных станций участника до базы предприятия (км) — 30 %:

• расстояние от АЗС менее 5 км — 30 %;

• расстояние от АЗС от 5 до 10 км — 20 %;

• расстояние от АЗС более 10 км — 0 %.

Таким образом, указанная закупка определена заказчиком как специфическая, что связано с ограниченными временными ресурсами и необходимостью осуществления ежедневной заправки автомобильного парка, предназначенного для предоставления неотложной медицинской помощи гражданам. Заказчик в этом примере определил, что расстояние от базы предприятия для осуществления заправки является составляющей эффективности его работы и обусловлено расходованием таких ресурсов, как время и средства, которые влияют в целом на его текущую деятельность, в связи с чем установил дополнительный критерий для оценки.

Наиболее экономически выгодным в таком случае будет предложение поставщика топлива, которое будет оцениваться не только по цене, но и при условии, что автопарк заказчика не будет преодолевать ежедневно значительное расстояние от базы предприятия. При условии же, что расстояние будет составлять более указанного предела, заказчик ежедневно будет нести дополнительные денежные и временные расходы на дорогу, которые будут нивелировать пользу от более низкой цены тендерного предложения потенциального поставщика в течение периода действия договора. При этом расходы времени в данном случае имеют особую социальную составляющую, связанную со здоровьем и жизнью граждан.

Из указанного примера видно, что товар, который в целом имеет постоянно действующий рынок, в этом конкретном случае, учитывая род деятельности предприятия, имеет специализированную составляющую в осуществляемых таким заказчиком закупках.

Объективность в установлении дополнительных критериев оценки, кроме цены, в данном случае может быть аргументирована потребностью обеспечивать прежде всего предоставление неотложных медицинских услуг населению, имеющих непрерывный характер и предоставляемых за счет постоянной круглосуточной работы такого заведения, как больница.

С учетом этого, для такого заказчика критическую роль во время закупок топлива для автопарка скорой помощи играют не только цена топлива, но и расходы времени, которые обусловлены расстоянием от АЗС.

3. Услуги по оздоровлению детей ДК 021:2015: 55240000-4

38744738″>Заказчиком оценка тендерных предложений осуществлялась на основе таких критериев:

• цена;

• местонахождение детского заведения оздоровления и отдыха.

Так, местонахождение заведения вне населенного пункта и наличие бассейна на территории для детей будут предоставлять объективное преимущество потенциальным участникам. Удельный вес критериев:

1. Цена — 70 %.

2. Местонахождение детского заведения оздоровления и отдыха — 30 %:

• за пределами населенного пункта, на побережье моря, с оборудованным собственным пляжем на берегу моря и бассейном на территории — 30 %;

• за пределами населенного пункта, на побережье моря, с оборудованным собственным пляжем на берегу моря — 20 %;

38745557″>• в пределах села или поселка, города, на побережье моря, с оборудованным собственным пляжем на берегу моря и бассейном на территории— 10 %;

• в пределах села или поселка, города, на побережье моря, с оборудованным собственным пляжем на берегу моря — 0 %.

Закупка определена заказчиком как специфическая в связи со значительной вариативностью закупаемой услуги. Поэтому заказчик принял решение не ограничивать закупку единственным возможным вариантом. Зато благодаря установленному критерию оценки, такому как «местонахождение», предоставлена возможность более широкому кругу потенциальных предоставителей услуг участвовать в торгах.

При этом наиболее привлекательным для заказчика, учитывая то, кому адресована такая услуга, будет выступать предложение, которое будет иметь не только выгодную цену, но и дополнительные объективно лучшие условия для детского отдыха, как отдаленность от границ населенного пункта и наличие бассейна на территории.

Итак, использование заказчиками неценовых критериев оценки является весомым фактором для предоставления объективного аргументированного преимущества при осуществлении закупок товаров, работ или услуг, имеющих сложный или специализированный характер, тому участнику, который предложил наилучшую приведенную цену.

Приведенные практические примеры дают возможность заказчикам в широком смысле рассмотреть конкретную закупку, учитывая ее специфику и дополнительные условия, которыми такая закупка может сопровождаться на практике. При этом неценовые критерии оценки, указанные заказчиком в тендерной документации, дают возможность потенциальному поставщику товара, предоставителю услуг или исполнителю работ получить дополнительное преимущество на торгах, а заказчику — возможность получить товары, работы и услуги, которые максимально соответствуют его финансовым ресурсам и потребностям.

38756173″>Учитывая изложенное, рекомендуем заказчикам использовать возможности, предусмотренные Законом для установления, кроме цены, и других критериев оценки в случае закупки товаров, выполнения работ или предоставления услуг, которые по объективным причинам имеют сложный или специализированный характер.

Одновременно отмечаем, что письма Министерств не устанавливают норм права, носят исключительно рекомендательный и информативный характер.

Директор департамента регулирования публичных закупок Л. Лахтионова

Закупочная логистика

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, — службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

• элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы[1], в которую входит предприятие;

• элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

• самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики — получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников. Она требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы — улучшается положение предприятия как ее элемента[2].

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение — производство — сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени[3].

Цепь снабжение — производство — сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

Служба закупок на предприятии

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

Что, сколько и у кого закупить — задачи непростые по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рис. 1. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный на рис. 2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках (например, в дирекции по материально-техническому снабжению). Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рис. 2. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

Задача «сделать или купить»

Задача «сделать или купить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений — делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make—or—Buy Problem (задача «сделать или купить») или сокращенно — задача MOB[4], решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Кроме того, закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями, в результате чего сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства должно быть принято в случае, если:

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

Задача выбора поставщика

После того как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 1). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 1.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков. Например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Пример

Рассмотрим, каким образом принимается решение по выбору поставщика.

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производящие одинаковую продукцию одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км — 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.

Время выгрузки пакетированного груза — 30 минут, непакетированного — 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки — 6 уде.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (табл. 2).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

Система поставок «точно в срок» в закупочной логистике

Система поставок «Точно в срок» (система ТВС) — это философия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах, например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «Точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Противоположностью данной системы является накапливание запасов в ожидании спроса.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «Точно в срок» — это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Так как контроль качества у потребителя при системе поставки ТВС не предусмотрен, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования, достичь необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Так как  система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому предпочтение отдается не перевозочным тарифам (как в условиях традиционного снабжения), а перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы (производственные и товарные), потребность в складских мощностях, в персонале.

Метод быстрого реагирования

Этот метод разработан в результате развития философии «Точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием — потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы (рис. 3) на возникший на рынке спрос.

Рис. 3. Логистическая система, реагирующая на возникший рыночный спрос

Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции. Поставщик должен иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок. Решение о поставке товара на предприятие торговли предприятием-поставщиком принимается тогда, когда достаточно высока вероятность возникновения реальной потребности в товаре данного вида. Передача заказа и поставка товаров должны осуществляться без каких-либо задержек.

[2] В качестве простого примера рассмотрим группу способных предпринимателей, каждый из которых ведет собственный бизнес. Если эти люди объединятся и начнут работать не только на себя, но и на общий результат, то потенциальные возможности получения прибыли каждым из них, очевидно, резко возрастут.

[3] Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении материального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

[4] В более широком плане задача MOB — это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

А. М. Гаджинский,
проф. кафедры организации и технологии коммерции Российского государственного торгово-экономического университета

Как принять решение с критериями и весом

Как выбрать среди множества вариантов? … Вы можете улучшить процесс принятия решений, добавив критерии и вес. Это поможет вам эффективно расставить приоритеты. Главное — сделать критерии явными.

Это эффективно для принятия личных решений, и особенно эффективно для принятия решений в группе. Он хорошо подходит для принятия личных решений, потому что заставляет вас прояснить собственные критерии. Это хорошо работает для группового принятия решений, потому что вы создаете общий набор критериев.Когда люди знают, что ценится, их легче понять и взвесить при принятии решений.

Это также хороший способ обнаружить несоответствие ожиданиям. Например, если один человек считает, что цвет комнаты является наиболее важным, а другой считает, что размер комнаты более важен, вы можете обсудить сценарии использования и компромиссы и поделиться взглядами. Другая прелесть использования критериев и веса заключается в том, что они помогают сделать проблему менее субъективной, поэтому вы можете иметь менее защитную и более объективную оценку вариантов.

Чтобы упростить понимание, я проиллюстрирую этот подход на примере.

Сводка шагов
Если вам нужно принять важное решение, следующие шаги могут помочь:

• Шаг 1. Определите критерии
• Шаг 2. Оцените критерии.
• Шаг 3. Оцените свои варианты по критериям и умножьте на весовые коэффициенты.

Шаг 1. Определите критерии
На этом шаге определите ключевые факторы, которые имеют значение.Например, когда я вносил свой вклад в прием на работу нашего нового руководителя, я определил следующие критерии:

• Опыт Microsoft
• образцы и практики Опыт
• Привлечь нужный талант
• Исполнение
• Связь с клиентами
• Инженерная компетенция
• Деловая компетентность
• Политическая компетентность

Я знал, что в конечном итоге это не было линейным решением, и что оно касалось удовлетворения различных навыков для работы (бизнес-перспектива, техническая перспектива, политическая перспектива, точка зрения клиента и т. Д.), Но я подумал, что если бы я поделился Это может помочь принять лучшее решение, избежать простых ловушек и создать более объективную основу для обсуждения, диалога или дебатов.
Шаг 2. Оцените критерии
Следующим шагом является определение веса каждого критерия. Здесь вы начинаете понимать, что действительно важно. Я считаю, что использование шкалы от 1 до 3 помогает упростить задачу. В этом случае 1 менее важен, а 3 более важен, поскольку на следующем шаге мы умножим на эти числа.

Шаг 3.Оцените свои варианты по критериям и умножьте на веса
На этом этапе вы оцениваете свои варианты по критериям, а затем умножаете на веса:

Когда вы набираете баллы по своим критериям, у вас может быть объективное обсуждение критериев.Это помогает, особенно когда все могут быть на разных страницах. Например, по моему опыту, политическая компетентность зависит от ситуации.
5-я оценка политической компетентности, которую я дал по всем направлениям, на самом деле интересна. Намного легче получить 1 балл за политическую компетентность, чем что-либо выше 5, учитывая сочетание «сосредоточенности на задачах» и «ориентированности на людей» в нашем плавильном котле дисциплин, культур, инженерной направленности, менталитета продукта и уровня зрелости компании. На самом деле политическая компетентность — это вопрос ситуации и сетей, в которых одни сети лучше других.Хорошая новость заключается в том, что большинство проблем с политической компетенцией можно решить с помощью ухода и настройки (я вижу это каждый день). У других людей определенно разные взгляды и опыт в отношении политической компетенции, так что это было хорошим фоном для разговора.

Умножение на веса
Вот результат умножения оценок кандидатов на веса.

Например, кандидат A получил 18 баллов в Microsoft Experience (9 x 2, где 9 — оценка кандидата, а 2 — весовой коэффициент критериев).Как видите, цифры помогли выявить некоторые ключевые различия между кандидатами. Дело не столько в том, что вы можете преобразовывать свои решения в числа, поскольку они редко бывают такими черными и белыми, а наоборот, вы действительно раскрываете свое мышление, получаете ясность в своих ценностях и ведете более значимые диалоги.

Мои похожие сообщения

Автор фото: purplbutrfly .

Что такое матрица решений? Пью, проблема или сетка выбора

Глоссарий качества Определение: Матрица принятия решений

Также называется: матрица Пью, сетка решений, матрица или сетка выбора, матрица проблем, матрица выбора проблемы, анализ возможностей, матрица решений, форма оценки критериев, матрица на основе критериев

Матрица решений оценивает и определяет приоритеты списка вариантов и является инструментом принятия решений.Команда сначала составляет список взвешенных критериев, а затем оценивает каждый вариант по этим критериям. Это разновидность Г-образной матрицы.

Когда использовать матрицу решений

• Когда необходимо сузить список вариантов до одного варианта
• Когда решение должно быть принято на основании нескольких критериев
• После того, как список опций был сокращен до управляемого числа путем сокращения списка

Типичные ситуации:

• Когда необходимо выбрать одну возможность улучшения или проблему для работы над
• Когда может быть реализовано только одно решение или подход к решению проблемы
• Когда можно разработать только один новый продукт

Процедура матрицы решений

1. Проведите мозговой штурм по критериям оценки, соответствующим ситуации.По возможности привлекайте клиентов к этому процессу.
2. Обсудите и уточните список критериев. Определите все критерии, которые должны быть включены, и те, которые не должны быть включены. Сократите список критериев до тех, которые команда считает наиболее важными. Могут быть полезны такие инструменты, как сокращение списка и многовариантность.
3. Присвойте относительный вес каждому критерию в зависимости от того, насколько он важен для ситуации. Это можно сделать двумя способами:
   1. Путем распределения 10 баллов по критериям на основе группового обсуждения и консенсуса.
   2. Каждым членом назначается веса, а затем числа для каждого критерия для взвешивания составной команды.
4. Нарисуйте L-образную матрицу. Напишите критерии и их вес в виде меток вдоль одного края, а список вариантов — на другом. Обычно группа с меньшим количеством элементов занимает вертикальный край.
5. Оцените каждый выбор по критериям. Это можно сделать тремя способами:

   Метод 1: Установите шкалу оценок для каждого критерия.Некоторые варианты:

   1. 1, 2, 3 (1 = небольшая протяженность, 2 = некоторая протяженность, 3 = большая протяженность)
   2. 1, 2, 3 (1 = низкий, 2 = средний, 3 = высокий)
   3. 1, 2, 3, 4, 5 (от 1 = мало до 5 = отлично)
   4. 1, 4, 9 (1 = низкий, 4 = средний, 9 = высокий)
   
   Важно, чтобы ваши рейтинговые шкалы были последовательными. Сформулируйте свои критерии и установите шкалу так, чтобы верхний предел шкалы (5 или 3) всегда был рейтингом, который заставит вас выбрать этот вариант: наибольшее влияние на клиентов, наибольшая важность, наименьшая сложность, наибольшая вероятность успеха.

   Метод 2: Для каждого критерия расположите все варианты в порядке их соответствия критерию. Пронумеруйте их так, чтобы 1 был наименее желательным вариантом по этому критерию.

   Метод 3 (матрица Пью): Установите базовый уровень, который может быть одной из альтернатив или текущего продукта или услуги. По каждому критерию оцените каждую альтернативу по сравнению с исходным уровнем, используя оценки хуже (-1), так же (0) или лучше (+1). Могут использоваться более тонкие оценочные шкалы, такие как 2, 1, 0, -1, -2 для пятибалльной шкалы или 3, 2, 1, 0, -1, -2, -3 для семибалльной шкалы.Опять же, убедитесь, что положительные числа отражают желаемый рейтинг.

6. Умножьте рейтинг каждой опции на вес. Добавьте баллы за каждый вариант. Вариант с наивысшим баллом не обязательно будет тем вариантом, который следует выбрать, но относительные баллы могут вызвать значимое обсуждение и привести команду к консенсусу

Пример матрицы решений

На рис. 1 показана матрица решений, используемая службой поддержки в ресторане Parisian Experience, чтобы решить, каким аспектом общей проблемы «долгого ожидания» заняться в первую очередь.Они обнаружили, что клиенты ждут хозяина, официанта, еды и чека.

Критерии, которые они определили, — это «боль клиента» (насколько это отрицательно влияет на клиента?), «Простота решения», «влияние на другие системы» и «скорость решения». Первоначально критерий «Легкость решения» был написан как «Трудность решения», но эта формулировка изменила шкалу оценок на противоположную. В нынешней формулировке высокий рейтинг по каждому критерию определяет состояние, которое будет способствовать выбору проблемы: сильная боль клиентов, очень простое решение, сильное влияние на другие системы и быстрое решение.

Рисунок 1: Пример матрицы решений

«Боль клиента» была оценена с 5 баллами, что свидетельствует о том, что команда считает его самым важным критерием, по сравнению с 1 или 2 баллами для остальных.

Команда выбрала шкалу оценок: высокий = 3, средний = 2 и низкий = 1 и использовала ее для решения задачи. «Покупатели ждут еды». В этом примере боль клиентов средняя (2), потому что атмосфера в ресторане приятная. Решить эту проблему будет непросто (низкая легкость = 1), поскольку в ней задействованы как официанты, так и обслуживающий персонал.Влияние на другие системы среднее (2), потому что официантам приходится совершать несколько походов на кухню. На решение проблемы потребуется время (низкая скорость = 1), так как кухня тесная и негибкая.

Каждая оценка умножается на вес этого критерия. Например, «Болезненность клиента» (вес 5) для «Клиенты ждут хоста» дает высокий балл (3), равный 15. Баллы складываются по строкам, чтобы получить общую сумму для каждой проблемы. «Клиенты ждут хозяина» имеет наивысший балл — 28.Поскольку следующая наивысшая оценка — 18, проблема хоста, вероятно, должна быть решена в первую очередь.

Рассмотрение матрицы решений

Дополнительные соображения

• Хотя матрицу решений можно использовать для сравнения мнений, ее лучше использовать для обобщения данных, которые были собраны по различным критериям, когда это возможно.
• Подгруппы могут быть сформированы для сбора данных по различным критериям.
• Несколько критериев для выбора проблемы или возможности улучшения требуют предположений об окончательном решении.Например: оценка требуемых ресурсов, окупаемости, сложности решения и времени, необходимого для решения. Следовательно, ваша оценка вариантов будет настолько хороша, насколько хороши ваши предположения о решениях.
• Очень важно, чтобы верхний предел шкалы критериев (5 или 3) всегда был концом, который вы хотели бы выбрать. Такие критерии, как стоимость, использование ресурсов и сложность, могут вызвать путаницу (например, очень желательна низкая стоимость). Чтобы избежать этого, измените критерии: скажите «низкая стоимость» вместо «стоимость»; «легкость» вместо «сложность».»Или в заголовках столбцов матрицы укажите, что дает низкие и высокие оценки. Например:

  Важность	Стоимость	Сложность
  низкий = 1 высокий = 5	высокий = 1 низкий = 5	высокий = 1 низкий = 5

• Если отдельные лица в команде присваивают разные оценки одному и тому же критерию, обсуждайте, пока команда не придет к консенсусу.Не усредняйте рейтинги и не голосуйте за самый популярный.
• В некоторых версиях этого инструмента также вычисляется сумма невзвешенных оценок, и обе суммы изучаются для руководства при принятии решения.
• Когда этот инструмент используется для выбора плана, решения или нового продукта, результаты можно использовать для улучшения вариантов. Вариант, который имеет высокий общий рейтинг, но имеет низкие баллы по критериям A и B, может быть модифицирован идеями из вариантов, которые имеют хорошие баллы по A и B. Это объединение и улучшение можно сделать для каждого варианта, а затем матрицу решений снова использовать для оценки новые опции.

Адаптировано из The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press.

[DesignWIKI]

Матрица взвешенного решения — это инструмент, используемый для сравнения альтернатив по множеству критериев разного уровня важности. Его можно использовать для ранжирования всех альтернатив относительно «фиксированной» ссылки и, таким образом, создания частичного порядка для альтернатив.

Введение

Принятие решений одновременно важно и сложно. Вы должны принимать обоснованные решения, которым доверяют все заинтересованные стороны. Также важно документировать решения четкими и структурированными способами, чтобы гарантировать, что другие поймут ваши причины, по которым вы приняли решение, спустя долгое время после того, как решение будет принято.

Часто существует множество различных критериев, которые необходимо учитывать при принятии решения. Важно определить критерии и принять решение относительно этих критериев как можно точнее.Вы не можете просто максимизировать каждый критерий — это просто невозможно — и максимизация одного критерия, скорее всего, ограничивает вас, чтобы не соответствовать другим важным критериям. То есть «лучший» дизайн почти всегда предполагает компромисс.

Дело еще больше усугубляется, когда есть много альтернатив, из которых можно выбирать; в этих случаях необходимо не только изучить каждую альтернативу, но и последовательно рассматривать все альтернативы, чтобы гарантировать, что окончательное сравнение всех альтернатив является оправданным.

Взвешенная матрица решений (WDM) — это простой инструмент, который может быть очень полезен при принятии сложных решений, особенно в случаях, когда есть много альтернатив и много критериев различной важности, которые необходимо учитывать.

WDM часто используются в проектировании как качественный инструмент для оценки альтернатив. На этой странице объясняется, как они работают в целом; в других разделах будет показано, как они используются в конкретных задачах проектирования.

WDM часто используются при оценке концепции.

Шаблон Google Sheet для WDM доступен здесь.

Предварительные требования

Чтобы использовать WDM, вам потребуется определенная информация:

• набор четко определенных критериев;

• набор весов, определяющих относительную важность критериев;

• ссылка, с которой будут производиться сравнения; и

• четко определенный набор альтернатив для ранжирования.

То, как вы создадите эти необходимые данные, будет зависеть от того, для чего вы хотите использовать WDM.В инженерном проектировании необходимые данные обычно разрабатываются на этапах проектирования, ведущих к оценке концепции.

Структура WDM

Ниже приведен образец WDM. Проблема, которую он решает, состоит в том, чтобы решить, по какому из нескольких возможных маршрутов путешествия конкретный человек может пойти на летние каникулы в Европе. ¹⁾ .

Критерии были установлены на основе опыта человека, создавшего этот WDM, о прошлых отпусках и размышлений о том, как лучше всего их организовать.

Лучше всего оценивать концепции перед , вычисляя веса критериев.

• Это из-за естественного человеческого предубеждения не думать серьезно о вещах, которые, как мы «знаем», не важны. Если бы весовые коэффициенты были рассчитаны до проведения оценок, человек, выполняющий WDM, мог бы бессознательно пренебрегать самыми низкими взвешенными критериями, что могло бы испортить его отпуск.

Вот как обычно заполняется WDM на примере:

• Рассмотрим первый вариант, поездка A.

  • Теперь рассмотрим первый критерий — Стоимость поездки — и проигнорируем все остальные критерии .

    • Это особенно важно: игнорирует все остальные критерии . Весь смысл WDM состоит в том, чтобы разделить сложную проблему на множество более простых. Это означает, что каждый критерий следует рассматривать как полностью отдельный от любого другого.WDM позаботится о том, чтобы позже снова собрать все вместе для вас.

  • Сравните поездку A с эталоном только для путевых расходов .

  • Присвойте этому сравнению рейтинг (обычно по стандартной 5-балльной шкале Лайкерта).

  • Повторите это для каждого критерия.

• Повторите все это для всех других альтернатив.

• Умножьте каждые Рейтинг на Вес для этого критерия.Это дает баллов по данному пункту.

• Сумма Оценка с; это идет в строке ИТОГО .

• Заполните строку RANK , упорядочив понятия по убыванию общего балла.

• Решите, следует ли продолжать рассмотрение данного маршрута. Это указано в самой последней строке матрицы.

Однако

Должно быть ясно, что WDM - это не статический документ; он может меняться и развиваться параллельно как с вашим пониманием проблемы, так и с разработкой решения.Поэтому важно сохранять старые версии ваших WDM, чтобы отслеживать историю вашей работы.

Помните мозговой штурм по проектированию лестниц? Оценка лестничной схемы показывает матрицу решений для этой проблемы.

design / weighted_decision_matrix.txt · Последнее изменение: 25.07.2020, 21:44, автор: Fil Salustri

Множественные критерии взвешивания в JSTOR